KENNZAHLEN – NICHT JEDERMANNS SACHE

Wird im Unternehmen von Kennzahlen gesprochen, hat nicht jeder Mitarbeitende ein gutes Gefühl dabei. Kennzahlen sind dadurch negativ belegt, da sie der Kontrolle dienen. Allzu oft werden diese, nennen wir es unglücklich genutzt. Und zwar immer dann, wenn es bspw. um die Messung der Produktivität von Mitarbeitenden geht. Es mag Arbeitsfelder geben, in denen eine solche Methode Sinn macht, auf diese muss man sicher bewusst einlassen können, um sich später nicht zu erschrecken.

Dabei sind Kennzahlen und Kennzahlensysteme ein, nicht nur hilfreiches, vielmehr auch unabdingbares Instrument der Unternehmensführung. Einer weitblickenden und umsichtigen Unternehmensführung. Dies auch, da der Unternehmensführung (im Sinne des oberen Managements) mit der Verantwortung für das Unternehmen die für das Verantwortung für die Gesamtzahl der Mitarbeitenden obliegt, für deren Arbeitsplätze.

Kennzahlen ermöglichen einen zeitnahen Überblick über alle unternehmensrelevanten Variablen. Sie ermöglichen dadurch ein zeitnahes Gegensteuern, wenn es denn erforderlich ist. Prominentestes Beispiel ist die wirtschaftliche Situation des Unternehmens.

Kennzahlen ermöglichen darüber hinaus einen Soll-| Ist-Vergleich zu vereinbarten Zielen resp. Zielgrößen. Im Kontext ist festzuhalten, dass Ziele nur Ziele sind, wenn sie messbar sind und so ihr Erreichungsgrad überwacht werden kann.

Generell lässt sich unter einem Kennzahlensystem eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen verstehen, wodurch ein Vergleich zwischen geplanten und erreichten Werten bzw. Ergebnissen möglich wird (Kamiske und Brauer, 2011, S. 195.).

Typische Bereiche für die Implementierung von Kennzahlensystematiken sind:

  • Qualität (Alles rund um den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess)
  • Service (bspw. Telefonservice)
  • Produktivität (Herstellung, Verarbeitung, Durchlauf)
  • Zufriedenheit (Kunden, Partner, Mitarbeitende, andere Stakeholder).

Die Qualitätsnorm DIN EN ISO 9001:2015 hat klare Anforderungen an Kennzahlensystematiken. Die Norm fordert, dass alle Prozesse im Unternehmen und ihre Auswirkungen zu messen und zu analysieren sind. Die Kategorisierung erfolgt hier in:

  • Lieferantenkennzahlen (Verfügbarkeit und Qualität eingehender Waren und Dienstleistungen)
  • Ergebniskennzahlen (Erbrachte Leistungen und Zielerreichungsgrade, bspw. Kundenzufriedenheit)
  • Steuerungskennzahlen (Steuerung von Vorgängen, bspw. Untergrenzen, die eine Aktion auslösen)
  • Störungskennzahlen (Problem- und Häufigkeitsmesswerte, bspw. Systemausfälle).

Um als Steuerungsinstrument eingesetzt werden zu können müssen Kennzahlen bestimmten Anforderungen genügen. Welche das sind, ist vom Messbereich abhängig. Sichergestellt sein muss, wer was wann wie womit misst und wann die Ergebnisse analysiert werden. Kennzahlenerhebungen werden grundsätzlich keiner Person sondern einer Funktion zugeschrieben (Weltring, 2016, S. 266).

Aus der Praxis:

Ihr Unternehmen verfügt über einen Kundenservice. Diesem Kundenservice ist eine Kunden-Hotline angebunden. Ihnen obliegt die Verantwortung für die Kunden-Hotline. Ihr Ziel ist die Zufriedenheit der Kunden, die sich telefonisch an Ihre Kunden-Hotline wenden. Als Serviceziel Inbound legen Sie einen Service-Level von 80|20 und eine Lost Call-Quote <10 fest. Das bedeutet, dass Ihre in der Kunden-Hotline tätigen Mitarbeitenden 80% aller eingehenden Anrufe innerhalb von 20 Sekunden entgegennehmen müssen und weniger als 10% der eingehenden Anrufe durch nicht Entgegennahme verloren gehen dürfen. So weit –  so gut. Damit haben Sie einen wichtigen Schritt in Richtung Kundenorientierung und -zufriedenheit gemacht.

Jetzt haben Sie zwei Möglichkeiten. Entweder Sie überlassen die Erfüllung dieser Servicekennzahlen mehr oder weniger dem Schicksal und sehen Sie als erreicht an, so lange keine vermehrten Kundenbeschwerden eingehen oder Sie nehmen Ihre Verantwortung wahr und überwachen die Servicekennzahlen – was Sie natürlich machen. In den ersten beiden Monaten des Jahres blicken Sie zufrieden auf erreichte Zielkorridore. Im März hingegen zeichnet sich folgendes Bild.

Der Service-Level ist um mehr als 30% gesunken, die Lost Call-Quote annähernd 6% gestiegen. Was ist passiert?

Sie haben aus Gründen der Qualitätssicherung und Aufgabenbündelung Ihre Kunden-Hotline an das unternehmensintern agierende Call Center angebunden. Servicekennzahlen war vereinbart und es gab auch keinen Grund an deren Erreichung zu zweifeln. Offenbar doch! Und gut, dass Sie sich entschlossen haben, die Servicekennzahlen monatlich zu überwachen. Hierdurch wurden Sie zeitnah handlungsfähig, konnten Korrekturmaßnahmen einleiten und den Schaden in Grenzen halten. Neben der Nachjustierung der Prozesse im Call Center und der dortigen Ressourcenanpassung, die Sie eingefordert haben, haben Sie das Monitoring der Servicekennzahlen auf einen wöchentlichen Turnus umgestellt. Das hat Sie in die Lage versetzt zeitnah die Wirksamkeit der eingeleiteten Korrekturmaßnahmen zu überwachen. Gut gemacht!

Keiner gesonderten Erwähnung bedarf es wahrscheinlich, dass alle Korrekturmaßnahmen in einen Maßnahmenplan einfließen, der die Aktion, Zuständigkeit und Erledigungsfrist regelt und der bestenfalls visualisiert ist.

 

VISUALISIERUNG – VISUELLES MANAGEMENT

Protokolle, Berichte, Dienstanweisungen – eine verbreitete Form der Informationslenkung. Wie verfahren Sie in Ihrem Unternehmen? Auf diese Art und Weise? Dann wissen Sie, dass dem Lesen von verschriftlichen Informationen nicht immer Priorität zugewiesen wird oder die Dokumente erst „auf den letzten Drücker“, sofern es sich um Terminangelegenheiten handelt, ganz unten aus dem Stapel herausgefischt werden.

Visuelles Management, das sind Bilder, Symbole, Grafiken und andere visuelle Elemente, die Informationen schneller und wirksamer als Texte an ihre Empfänger übermitteln.

Warum ist das so? Ganz einfach, weil der Mensch Informationen zu

  • 83% über das Auge
  • 11% über das Ohr
  • 3,5% über den Geruchssinn
  • 1,5% über den Tastsinn
  • 1% über den Geschmackssinn

aufnimmt.

Denken Sie in diesem Zusammenhang noch einmal an die zuvor gezeigte Graphik zum Service-Level und zur Lost Call-Quote in der Kunden-Hotline. Was wäre imponierender gewesen? Sie hätten gehört, dass der Service-Level ist um mehr als 30% gesunken und die Lost Call-Quote um annähernd 6% gestiegen sei oder Sie hätten dieses Bild vor Augen?

Visuelle Signale zur Kommunikation haben gegenüber verschriftlichen Signalen die Vorteile, dass sie schnell erfasst werden können und intuitiv verstanden werden können (z.B. Pfeile für Richtungsanzeigen).

Ziel einer Visualisierung, also einer bildlichen Darstellung von Informationen über Arbeitsabläufe und -ergebnisse, ist es, durch eine größere Transparenz über Ziele, Prozesse und Leistungen die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, dem Arbeitsbereich und der Arbeitsaufgabe zu stärken, und deren Motivation zur Zielerreichung, kontinuierlichen Verbesserung und Vermeidung von Verschwendung zu erhöhen. Weiterhin wird das Sichtbarmachen von Problemen verfolgt und damit eine Grundlage für jegliche Kaizen-Aktivitäten geschaffen. Die Anwendung der Visualisierung als Informationsinstrument für die Mitarbeitenden erfordert den Einsatz verschiedener, aufeinander abgestimmter Instrumente, die sich gegenseitig ergänzen. Informationstafeln, Aushänge, Plakate, Schaukästen, Broschüren und Filme kommen als verhaltens- und leistungsorientierte Visualisierungsinstrumente zur Anwendung. Mit ihrer Hilfe wird das Interesse des Personals an der Unternehmenssituation im Unterbewusstsein geweckt und ein Anreiz zur Verbesserung geschaffen.

Visuelle Signale haben aber auch Grenzen, dies darf nicht unerwähnt bleiben. Grenzen insofern, als dass sie keine komplexen Aussagen (z.B. Entscheidungsvorlagen) erlauben, dass zu viele visuelle Signale dazu führen, dass der Empfänger sie ignoriert (z.B. Außenwerbung lenkt von Verkehrszeichen ab) und dass sie in hohem Maße standardisiert sein, müssen, um sicher von allen verstanden zu werden. Beachten Sie dies. Visuelles Management bedarf darüber hinaus einer Grundordnung.

5S-METHODE & VISUELLES MANAGEMENT

Eine derartige Grundordnung kann bspw. durch die 5S-Methode sichergestellt werden. Die 5S-Methode und visuelles Management bedingen sich sozusagen gegenseitig. Damit das Auge Zustände erfassen kann, muss das Arbeitsumfeld eine systematische Ordnung und Sauberkeit und einen standardisierten Zustand aufweisen und dieser Zustand diszipliniert gelebt werden.

Mehr zur 5S-Methode erfahren Sie in unserem Kursraum „Die 5S-Methode“

 

ANWENDUNGSBEREICHE

Büroorganisation

Transparenz durch visuelles Management. Transparenz lässt Handlungsnotwendigkeiten erkennen – kennen Sie in dem Zusammenhang: „Ja warum sagt mir das denn keiner?„?Transparenz löst Gruppendynamik aus. Dass das so ist zeigt – wir kommen noch einmal darauf zurück – unser Beispiel der Kunden-Hotline. Dort wurden als eine der vereinbarten Korrekturmaßnahmen Service-Level, Lost Call-Quote und in der Warteschleife befindliche Anrufende online visualisiert. Das Team war unausweichlich mit der realen Anrufsituation online konfrontiert.

Zur einfachen Statusdarstellung von Vorgängen, Arbeitsaufträgen und in Projekten wird vielfach die Ampelfunktion eingesetzt.

  • Rot: Es bestehen ernsthafte Probleme, eine Eskalation zur nächsten Verantwortungsstufe ist erforderlich
  • Gelb: Es bestehen Probleme, die aber innerhalb der betroffenen Organisationseinheit gelöst werden können.
  • Grün: Alle Probleme können innerhalb der normalen Arbeitsabläufe gelöst werden.

Den Ampelzustand setzt entweder manuell der jeweilige Verantwortliche oder automatisch das Controlling-Tool anhand vorgegebener Schwellenwerte für bestimmte Kennzahlen.

Zielplanung und -verfolgung

Kennzahlen bilden wie dargelegt bspw. auch Zielerreichungsgrade ab. Zielerreichung ist in einem nicht zu unterschätzenden Maß von der Mitwirkung der Mitarbeitenden abhängig. Im Kontext gilt es, die Mitarbeitenden zu empowern, sie zu unternehmerischem Denken zu motivieren und sie in die unternehmerische Verantwortung mit einzubeziehen. Dies gelingt nur, wenn diese dann auch Zugang zu Entwicklungsständen, Kennzahlen, Zielerreichungsgraden haben. Diese dürfen kein wohl gehütetes Geheimnis der Unternehmensführung sein.

Unternehmensplanung und -führung

Verantwortungsvolle, weit- und umsichtige Unternehmensplanung funktioniert ohne Kennzahlen nicht.

 


Verwendete Literatur:

Kamiske, G.F. und Brauer, J.-P. (2011). Qualitätsmanagement von A-Z. Wichtige Begriffe des Qualitätsmanagements und ihre Bedeutung. 7., aktualisierte und erweiterte Auflage. München, Wien: Carl Hanser Verlag

Weltring, R. (2016). Qualitätsmanagement nach ISO 9001:2015 für Dummies. 1. Auflage. Weinheim: WILEY-VCH Verlag GmbH & Co.KG

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