Zunehmende wirtschaftliche Dynamik und steigender Wettbewerbsdruck beschäftigen Unternehmen mit der Suche nach Überlebensstrategien. Erfolgsfaktoren, um im Wettbewerb bestehen zu können, sind

  • Verfügbarkeit – als Voraussetzung für ein effizientes Produktionssystem
  • Hohe Qualität – durch stabile Prozesse
  • Individualität – durch flexible Prozesse
  • Niedrige Kosten – durch effizient genutzte Ressourcen.

Lean Management stellt sich der Herausforderung, diese vier Erfolgsfaktorengleichzeitig zu optimieren.

Lean Management versteht sich nicht als reiner Methoden-Werkzeugkasten, vielmehr als Geschäftsphilosophie, in deren Mittelpunkt die Mitarbeitenden stehen. Dies im Sinne einer Denkweise die darauf ausgerichtet ist, Verschwendungen in Geschäftsprozessen zu erkennen und nachhaltig zu beseitigen. Kurz und knapp zusammengefasst bedeutet „Lean“ die Schaffung von Werten ohne Verschwendung (Steinhoff und Pointner, 2016, S. 14)

Die Vereinfachung und kontinuierliche Weiterentwicklung alles Geschäftsprozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens steht dabei im Mittelpunkt.

Der Begriff der Wertschöpfung bedarf im Folgenden der tiefergehenden Betrachtung. Um es vorweg zu nehmen, es geht um Wertschöpfung für den Kunden. Das klingt angesichts der eingangs erwähnten Überlebensstrategien für Unternehmen zunächst kurios, ist es aber nicht und leicht zu erklären. Denn, alle Tätigkeiten und Prozesse, die unmittelbar in das Produkt oder die Dienstleistung eingehen und es oder sie im Sinne des Kundenwunsches fehlerfrei verändern, sind wertschöpfend. Sie fließen im Sinne einer Kundengewinnung oder -Bindung in das Unternehmen zurück. Wertschöpfend ist nur, wofür der Kunde im eigentlichen Sinne bereit ist zu zahlen.

Wie versteht Lean Management aber eigentlich den Kundenbegriff? Lean Management legt den Fokus nicht nur auf den Endkunden (externer Kunde), vielmehr auch auf die internen Kunden: die Mitarbeitenden, alle die am Prozess der Entstehung des Produktes oder der Dienstleistung beteiligt sind (Steinhoff et al., 2016, S. 15).

In der Realität ist nicht jeder Produktions- und Dienstleistungsprozess durchgehend von wertschöpfenden Aktivitäten geprägt. Wesentlich ist, die wertschöpfenden, damit produktiven Tätigkeiten zu standardisieren, ungenutztes Wertschöpfungspotential zu erkennen und zu aktivieren und Verschwendungen auszuschalten bzw. bis auf ein unvermeidbares Maß zu reduzieren (ebd.).

Abb. 1: Ebenen der Wertschöpfung (ebd.)

Die Ebenen der Wertschöpfung erklären sich (hier am Beispiel der Produktion) wie folgt.

 

Wertschöpfung

Im Laufe eines Herstellungsprozesses werden Materialien verarbeitet, veredelt oder montiert. Das Produkt wird dadurch wertvoller gemacht.

Der Kunde des Produktes ist bereit für diesen erforderlichen Aufwand zu bezahlen, weil er für sich einen Nutzen erkannen kann.

Dieses Erzeugen eines Mehrwertes wird Wertschöpfung genannt.

 

 

Notwendige Verschwendung (Blindleistung)

Viele Aktivitäten, denen wir in der Fabrik begegnen, führen nicht direkt zu einer Wertsteigerung des Produktes. Diese Aktivitäten sind für den Prozess erforderlich. Sie verursachen Kosten, haben aber für das Produkt keinen wertsteigernden Effekt.

Solche Aktivitäten werden als Blindleistung bezeichnet. Unter TPM werden diese Blindleistungen auch als Verlust betrachtet. In jedem Fall zählen sie zu den nicht vermeidbaren Verlustarten.

Das Ziel ist, die im Prozess befindlichen Blindleistungen zu MINIMIEREN.

 

 

Verschwendung (Fehlleistung)

In der Fabrik erleben wir immer wieder Abläufe und Prozesse die nicht funktionieren, wie sie sein sollen. Es geht ständig etwas daneben.

Fehlleistungen sind die Dinge, die schief gehen und bares Geld kosten. Solche Fehler/Probleme vernichten die Werte, die wir im Prozess bereits erzeugt hatten.

Diese Fahlleistungen zählen zu den vermeidbaren Verlustarten und werden mit Kaizen-Werkzeugen gnadenlos gejagt.

Das Ziel ist, die Fehlleistungen zu ELIMINIEREN.

 

Hier könnte diese ÜBUNG hin:

Was sind die wertschöpfenden Schritte/Aktivitäten in Ihrem Bereich?

Welche Blindleistungen können Sie in Ihrem Bereich identifizieren?

 

„Verschwendung ausschalten“ – eine Formulierung mit fadem Beigeschmack. Aufklärung ist erforderlich. Unweigerlich gilt es also die Frage zu beantworten, was unter Verschwendung zu verstehen ist.

Aus der Sicht des Lean Management sind Abläufe und Tätigkeiten wie bereits dargelegt dahingehend zu überprüfen, ob diese den Wert des Produktes oder der Dienstleistung im Sinne der Kundenerwartungen erhöhen. Der Begriff der Verschwendung soll dabei im Sinne einer Sensibilisierung unterstützen, Abläufe und Prozesse zu erkennen, die den Wert des Produktes oder der Dienstleistung im Sinne der Kundenerwartungen nicht erhöhen. Folgerichtig sind bspw. der unsachgemäße Einsatz von begrenzten Ressourcen wie Geld, Zeit, Materialien und Arbeitskraft als Verschwendung zu sehen, also alle Tätigkeiten, die nicht den Wert des Produktes oder der Dienstleistung erhöhen, nicht wertschöpfend sind (ebd.).

 

Hier könnte diese ÜBUNG hin:

Welche Fehlleistungen (Verschwendung, Störfaktoren, Zeitfresser) können Sie in Ihrem Bereich identifizieren?

 

Zurückkommend auf die Ebenen der Wertschöpfung kann abgeleitet werden, dass Lean Management das Ziel verfolgt, Unternehmen zu „verschlanken“, sie von nicht wertschöpfenden (unproduktiven) Schritten im Produktion- oder Dienstleistungsprozess zu befreien. Zur Weiderholung: Lean Management verfolgt das Ziel, Werte ohne Verschwendung zu schaffen.

„Verschlanken“ bzw. „schlank“ als Übersetzung des Wortes „lean“? Die Erfahrungen zeigt, dass diese Übersetzung missverständlich ist, verunsichert, sogar Angstpotential birgt. Zu oft wird der Lean Gedanke von Managern und Beratern als Schlankheitsdiät für Unternehmen interpretiert. Investitionsstopps und intensiven Sparprogrammen fallen funktionierende Prozesse, Mitarbeitende, Unternehmenskultur, Produkt- oder Dienstleistungsqualität und letztendlich Kundenbeziehungen zum Opfer.

Wieder ist Aufklärung erforderlich. Wir wechseln die Blickrichtung und verstehen „lean“ als intelligent, als „smart“. Smart durch aufeinander abgestimmte Lean management-Prozessschritte, die durch kontinuierliche Verbesserung , durch das Einbeziehen aller interessierter Parteien, durch konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden. Ein wirklich passendes Sinnbild ist der leere Stuhl, den Amazon Chef Jeff Bezos zu jeder Besprechung mitbringt. Dieser steht für den Kunden und erinnert die Teilnehmenden stets daran, für wen die Entscheidungen im Meeting getroffen werden (Künzel, 2016, S. 7f.).

Vermutlich ist der Lean-Begriff bereits nachvollziehbarer und nahbarer geworden. Eine sehr bodenständige Interpretation wollen wir Ihnen dennoch nicht vorenthalten:

L eichter   E ffektiver   A ngenehmer   N achhaltiger.

Das Beste zum Schluss:

Vertrauen, gegenseitige Achtung und das ganzheitliche Einbeziehen aller Mitarbeitenden bilden die erforderlichen Rahmenbedingungen. Mitarbeitende werden empowered, zu Akteuren in allen Unternehmensbereichen, das Unternehmen wird zur Lean Company.

 


Verwendete Literatur:

Künzel, H. (Hrsg.) (2016). Erfolgsfaktor Lean Management 2.0. Wettbewerbsfähige Verschlankung auf nachhaltige und kundenorientierte Weise. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag

Steinhoff, F. und Pointner, T. (2016). FAQ-Lean Management 100 Fragen – 100 Antworten. Düsseldorf: Symposium Publishing GmbH

Kurs Kurrikulum

No curriculum found !

Course Reviews

N.A

ratings
  • 5 stars0
  • 4 stars0
  • 3 stars0
  • 2 stars0
  • 1 stars0

No Reviews found for this course.

KURS BUCHEN
  • KOSTENLOS
  • 1 Woche, 3 days
  • 1000 PLÄTZE
1 STUDENTS ENROLLED
X
Zur Werkzeugleiste springen