GRUNDSÄTZLICHES ZU KAIZEN

Kaizen kommt  – woher auch sonst – aus dem Japanischen und bedeutet Veränderung zum Besseren.

Kai = Veränderung | Wandel

zen = zum Besseren

Der Ursprung des Kaizen ist in der japanischen Autoproduktion zu finden, in der die „Schlanke Produktion“ oder „Lean Production“ bereits sehr frühzeitig verankert war. Wesentliches Steuerungselement der Lean Production war das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung, die Kaizen-Denkweise. Im Kontext ist das Toyota Production System (TPS) (Gorecki et al., 2014, S. 4) zu nennen. Als TPS wird das Organisations- und Produktionssystem der japanischen Toyota Motor Company, Ltd. bezeichnet, welches das gesamte Unternehmen umfasst, dabei aber besonders auf die Fertigung ausgerichtet ist. Man kann das TPS als Referenzanwendung eines schlanken Produktionsmanagementsystems betrachten (Kamiske und Brauer, 2011, S. 314f.).

Kaizen wird nicht als Methode, vielmehr als prozessorientierte Denkweise, als Geisteshaltung verstanden. Kaizen ist ungeachtet dessen eine Sammlung zahlreicher einfacher Methoden, deren täglicher Anwendung im Unternehmen durch alle Mitarbeitenden. Ziel ist die ständige Überprüfung aller Arbeitsprozesse auf deren Gültigkeit und Sinnhaftigkeit hin und deren ständige Verbesserung.

Kaizen ist auch unter dem Arbeitstitel „Ständige Verbesserung“ oder „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)“ bekannt (Kamiske und Brauer, 2011, S. 88f.). In diesen Bezeichnungen wird wesentlich deutlicher, dass Kaizen keine einmalig angewandte Maßnahme sondern ein sich ständig wiederholender Kreislauf ist.

Im Kontext setzte sich William Edwards Deming (*1900 in Sioux City, Iowa (USA); †1993, promovierter amerikanischer Mathematiker und Physiker, einer der bekanntesten Berater, Lehrer und Autoren zum Thema Qualität) nicht nur für Qualität, vielmehr für deren kontinuierliche Verbesserung ein und bildete dies in seinem PDCA-Zyklus ab. Deming legt zugrunde, dass jeder Vorgang als Prozess zu betrachten ist und als solcher schrittweise verbessert werden kann. Der PDCA-Zyklus berücksichtigt zusammenfassend die Planung von Verbesserungen, die Umsetzung der Planungen, die Überprüfung der Auswirkungen der Umsetzung und deren Institutionalisierung.

Abb.: PDCA-Zyklus nach Deming (Kamiske et al., 2011, S. 279)

Dem folgend erfolgt die Umsetzung von Verbesserungen konsequent und kontinuierlich so, dass Verbesserungen sorgfältig geplant und in der Praxis umgesetzt werden, kritisch geprüft wird, ob das Ergebnis den Erwartungen entspricht und im positiven Fall die Verbesserung standardisiert wird. Umgesetzte Verbesserungen ohne anschließende Standardisierung sind nicht nachhaltig und im Grunde genommen der Mühe nicht wert. Widmen wir uns den Standards einen Moment näher, sie nehmen im Kaizen eine tragende Rolle ein.

Standards sind „Leitplanken“ für Mitarbeitende und zeigen ihnen die aktuell beste, sinnvollste und sicherste Art und Weise zur Ausführung ihrer Aufgaben auf. Standards sind jedoch nicht in Stein gemeißelt. Kaizen erwartet eine dynamische Betrachtung von gesetzten Standards. Eine Dynamik in dem Sinne, dass geltende Standards verbindlich einzuhalten sind, diese jedoch gleichzeitig regelmäßig kritisch zu hinterfragen und ggf. zu verbessern sind. Standards sind eine gute Grundlage zur Untersuchung aufgetretener Fehler und deren Beseitigung.

Standards dienen der Stabilisierung guter Zustände und umgesetzten Verbesserungen. Letztere sollten erst nach Stabilisierung eines Zustandes „X“ und in kleinen Schritten angegangen werden. Kontinuierliche Verbesserung erfolgt im engmaschigen Wechsel zwischen Veränderung und Stabilisierung, wie die nachstehende Abbildung verdeutlicht.

Abb.: Standardkeile

Kontinuierliche Verbesserung setzt voraus, dass Unternehmen den Fokus auf die Nutzung der Potenziale ihrer Mitarbeitenden richten. Veränderungen zum Besseren erfolgen in allen Ebenen des Unternehmens. Durch das Ineinandergreifen der einzelnen Veränderungsfelder, die Einbeziehung aller Mitarbeitenden, dadurch deren Motivation unternehmerisch zu handeln, verändert sich insgesamt die Kultur im Betrieb zum Besseren.

Abb.: Veränderung der Unternehmenskultur

 

DIE PRINZIPIEN VON KAIZEN

Der Kaizen-Denkweise liegen die folgenden 10 Regeln zugrunde:

  1. Stelle den IST-Zustand in Frage
  2. Frage nach dem WIE (es getan werden kann)
  3. Suche nicht nach Ausreden sondern nach Möglichkeiten
  4. Suche nicht nach der sofortigen perfekten Lösung
  5. Behebe Fehler sofort
  6. Gebe für Kaizen kein Geld aus
  7. Weisheit kommt dann, wenn es schwierig wird
  8. Frage fünfmal WARUM und suche die eigentliche Ursache
  9. Suche die Klugheit von 10 Köpfen, nicht die eines Kopfes
  10. Kaizen endet nie.

Es soll kein Tag ohne irgendeine Verbesserung im Unternehmen vergehen, so das Grundprinzip von Kaizen. Dabei sind alle Mitarbeitenden aller Ebenen aufgefordert, ihren Arbeitsplatz und ihre Arbeitsabläufe permanent auf das Vorhandensein von Verschwendung oder Verbesserungspotenzial zu überprüfen. Verbesserungen werden sofort umgesetzt. Es zählen die kleinen Schritte.

 

Wäre noch zu klären, wer für was den Hut auf hat:

 

FORMEN VON KAIZEN

♦ Punkt-Kaizen vs. Fluss-Kaizen vs. System-Kaizen

Diese drei Formen des Kaizen setzen auf unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen an und erzielen unterschiedlich ausgeprägte Effekte. Viel hilft aber nicht immer viel – oder?

 

Abb.: Wirkungsgrade System-|Fluss-|Punkt-Kaizen

Es wird deutlich, dass die Wirkungstiefe abhängig von der operierende Ebene ist. Während Fluss-Kaizen Wirkungszusammenhänge offen legt, Fluss-Kaizen den Fokus auf die Prozessabläufe und den Wertstrom legt, konzentriert sich Punkt-Kaizen auf das Einzelne, den Einzelnen. Übertragen auf die Mengen, also das Unternehmen erhöht sich der Effekt.

♦ Gemba-Kaizen

Um Fehler wirklich zu erkennen und Lösungen zur Fehlerbeseitigung zu finden, ist es zwingend notwendig, an den Ort des Geschehens (Gemba) zu gehen.

Dies erkannte bereits Sakichi Toyoda. Sakichi Toyoda (*14.02.1867 in Kosai; †30.10.1930) hat zahlreiche Verbesserungen für Webstühle erfunden. Seine wohl größte Erfindung war der automatisierte Leistungswebstuhl, in den er das Prinzip des Jidōka (autonome Automatisierung) implementierte. Das Prinzip des Jidōka bedeutet, dass sich eine Maschine bei einem Problem automatisch selbst anhält, was später zu einem Teil des Produktionssystems von Toyota wurde.

Sakichi Toyoda studierte die Probleme und Lösungen in der Praxis durch stundenlanges Beobachten. Seine Intention war, den tatsächlichen Grund eines Problems zu erkennen, zu analysieren und den Erfolg seiner Lösung in der Praxis zu testen. Seine daraus resultierenden Entwicklungen prägten später das Toyota Production System (TPS) (Gorecki und Pautsch, 2014, S. 4). Als TPS wird das Organisations- und Produktionssystem der japanischen Toyota Motor Company, Ltd. bezeichnet, welches das gesamte Unternehmen umfasst, dabei aber besonders auf die Fertigung ausgerichtet ist. Man kann das TPS als Referenzanwendung eines schlanken Produktionsmanagementsystems betrachten (Kamiske et al., 2011, S. 314f.).

Das von Sakichi Toyoda angewandte Prinzip ist heute unter dem Namen „Genschi Genbutsu“ bekannt. Genschi Genbutsu (japanisch) bedeutet übersetzt: „Gehe an den Ort des Geschehens, wo das Geschehen entsteht, und versuche nicht, die Lösung aus dem Büro zu erahnen.“ Genschi Genbutsu ist auch unter dem Arbeitstitel Gemba-Kaizen bekannt.

Gemba-Kaizen arbeitet nach den folgenden Regeln:

  1. Wenn ein Problem auftritt, gehe zuerst an den Ort des Geschehens (Gemba)
  2. Überprüfe die Gegenstände vor Ort (Genbutsu)
  3. Treffe sofort vorläufige Gegenmaßnahmen
  4. Suche nach der eigentlichen Ursache
  5. Standardisiere, um ein wiederholtes Auftreten zu verhindern.

Gemba-Kaizen ist eine Vor-Ort-Analyse die unter Einbeziehung der Mitarbeitenden ermittelt

  • was schwer fällt,
  • wo Verschwendungen passieren,
  • was verbessert werden kann.

Solche „Gemba Walks“ oder auch „Management by Walking Around“ genannt sind Führungsaufgabe und müssen im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung zur Routine werden.

 

WERKZEUGKASTEN

♦ Kanban

Ein weiteres treibendes Element im Kaizen ist die bedarfsorientierte Fertigung. Taiichi Ohno setzte dieses Prinzip, welches heute unter dem Namen „Kanban“ (japanisch = Karte) bekannt ist, in der Fertigung bei Toyota, dessen Team er angehörte, um. Taiichi Ohno (*29. Februar 1912 in der Mandschurei; †28. Mai 1990) ist der Erfinder des ToyotaProduktionsSystems. Er entwickelte die heutigen logistischen Basismethoden Kanban-System und Just-intime-Produktion in den Jahren von 1950 bis 1982. Das japanische Management-Konzept Kaizen basiert ebenfalls auf seinen Ideen.  Die Idee resultierte aus seinen Beobachtungen des amerikanischen Supermarktprinzips, bei dem die Waren im Verkaufsraum präsent sind, keine Lagerhaltung erfolgt und nach Bedarf nachbestellt wird.

Das Kanban-System ist ein auf Karten basierendes Instrument zur Steuerung des Material- und Informationsflusses auf Werkstattebene (Fertigungssteuerung). Das Kanban-System übt keine Organisationsfunktion aus, es ist lediglich ein Steuerungsinstrument. Es wird angewendet, um ein Produktionssystem nach dem Just-in-Time-Prinzip zu erreichen (Kamiske et al., 2011, S. 91).

♦ Just-in-Time (JiT)

Eine die gleichen Ziele wie Kanban verfolgende Methode ist das Just-in-Time Prinzip (JiT). Es handelt sich um ein logistikorientiertes, dezentrales Organisations- und Steuerungskonzept, welches die Materialver- und entsorgung für eine Produktion auf Abruf zum Ziel hat. Die Grundidee ist die flexible Anpassung der kurzfristigen Kapazitäts- und Materialplanung an die aktuelle Fertigungs- und Auftragssituation. Das Just-in-Time-Prinzip sorgt im Rahmen des Fertigungsprozesses dafür, dass die richtigen Teile am richtigen Ort in der richtigen Menge zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Qualität zur Verfügung stehen (Kamiske et al., 2011, S. 107f.).

♦ 5S-Methode

Der Fokus der 5SMethode liegt in der Eliminierung jeglicher Verschwendung durch Aussortieren und Verschlankung der Arbeitsprozesse. Durch konsequentes Aussortieren, Ordnen und Standardisieren und mit der erforderlichen Disziplin aller Mitarbeitenden erreicht die 5S-Methode neben einer Verschlankung der Arbeitsprozesse deren optimale Wertschöpfung. Es geht aber um weit mehr. Es geht um unternehmerische Verantwortung im Sinne aller eingebundenen Mitarbeitenden. Es geht um die Qualität Ihrer Arbeitsplatzsituation, es geht um Qualitätssicherung. Es geht um Kundenzufriedenheit, deren langfristige Bindung an den Betrieb.

Näheres zur dieser Methode erfahren Sie im Kursraum „Die 5S-Methode“

♦ 3M-Methode

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♦ 6W-Checkliste

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♦ Ishikawa Diagramm

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♦ 5-Mal-Warum-Fragen

Problem erkannt – Problem gebannt! Wenn das immer so einfach wäre…

Zu oft werden Symptome als das eigentliche Problem identifiziert und korrigiert. Die gewollte Ordnung scheint wieder hergestellt zu sein – „scheint“!  Zu selten wird dem eigentlich zugrundeliegenden Problem auf den Grund gegangen. Das führt in der Folge dazu, dass das „Problemsymptom“, der Fehler erneut auftritt und falsche Schlussfolgerungen mit nicht auszuschließender Weise kostenrelevanten oder existentiellen Folgen für das Unternehmen getroffen werden. Ein Beispiel:

Herr A ist Fahrer im Linienbusverkehr. Eines Morgens kommt er zu spät zur Arbeit. Seine Verspätung bringt den Busfahrplan durcheinander, wovon u.a. eine Vielzahl von Schülerinnen und Schülern betroffen sind. Das Busunternehmen muss Herrn A gegenüber reagieren. Es handelt sich um einen gravierenden Verstoß, der mindestens zu einer deutlichen Ermahnung führen muss. Herr A wird zur Rede gestellt.

Es ist wie im Leben. Nicht das Symptom muss bekämpft werden sondern der Ursache muss auf Grund gegangen werden. Nicht anders als bei einem Husten, der sich letztendlich als verschleppte Bronchitis entpuppt.

Fragen Sie lange genug nach, bis Sie das Problem tatsächlich erkannt haben. Der Aufwand hierfür steht in keinem Verhältnis zum den Folgen aus voreiligen Schlussfolgerungen oder Scheinlösungen.

 

 


Verwendete Literatur:

Gorecki, P. und Pautsch, P. (2014). Praxishandbuch Lean Management. Der Weg zur operativen Excellence. 2., überarbeitete Auflage. München: Carl Hanser Verlag

Kamiske, G.F. und Brauer, J.-P. (2011). Qualitätsmanagement von A-Z. Wichtige Begriffe des Qualitätsmanagements und ihre Bedeutung. 7., aktualisierte und erweiterte Auflage. München, Wien: Carl Hanser Verlag

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